Negociação com fornecedor: o custo real da compra no varejo

A maior parte das negociações de compra no varejo gira em torno de uma única variável, o preço unitário. É a variável mais visível e, com frequência, a que menos muda o resultado no fim do mês.

Prazo de pagamento, lote mínimo, frete, bonificação, política de troca e prazo de entrega formam o custo real da mercadoria. Este guia mostra como colocar tudo isso na mesma conta antes de fechar o pedido, com exemplos de mercado e de papelaria.

Por que o preço unitário engana

Preço unitário é a única variável que o fornecedor costuma colocar na frente, porque é a que ele controla com mais facilidade e a que mais convence em uma conversa rápida. O comprador sai da reunião com a sensação de ter ganhado três por cento, e o balanço do trimestre não registra ganho nenhum.

A razão é simples: o preço é uma parcela do custo. Quando a loja compra, ela assume também o frete, o tempo que o dinheiro fica preso na mercadoria, o risco de encalhe do volume que foi obrigada a levar, e a perda de avaria que o fornecedor não troca. Cada um desses itens tem valor, e nenhum aparece na tabela de preços.

A forma de corrigir isso é mudar a unidade de comparação. Em vez de preço por unidade comprada, calcule custo por unidade efetivamente vendida dentro do prazo normal de giro. Esse ajuste muda o ranking dos fornecedores com frequência, e quase sempre a favor de quem entrega mais rápido em lotes menores. Para isso é preciso saber o giro de cada grupo de produto, assunto tratado em inventário e gestão de estoque no varejo.

As seis variáveis da negociação

Toda negociação de compra tem seis variáveis negociáveis, e tratar só uma delas é desperdiçar espaço. Preço unitário, prazo de pagamento, lote mínimo, frete, bonificação e política de troca. Prazo de entrega é a sétima e funciona de forma diferente, porque não entra na conta como valor, entra como risco.

A vantagem de abrir as seis é que cada fornecedor tem flexibilidade em uma delas. Um representante pode não ter alçada para mexer no preço mas pode liberar frete acima de um valor de pedido. Outro não mexe no frete mas estende o prazo de 28 para 42 dias. Quem chega pedindo só desconto escuta não e encerra a conversa; quem chega com as seis variáveis na mão sai com duas ou três.

Como transformar prazo em dinheiro

Prazo de pagamento é desconto disfarçado, e dá para calcular quanto vale. Pegue o custo do dinheiro para a sua loja, que é a taxa que você pagaria em capital de giro no banco, e aplique proporcionalmente aos dias extras. Se o capital de giro custa 2% ao mês, cada 30 dias extras de prazo valem cerca de 2% de desconto no pedido.

Exemplo de mercado de bairro. Um fornecedor de mercearia oferece 3% de desconto para pagamento em 14 dias, e outro oferece preço cheio em 56 dias. A diferença de prazo é de 42 dias. Com capital de giro a 2% ao mês, 42 dias valem aproximadamente 2,8%. A oferta de 3% com prazo curto fica praticamente empatada, e nesse empate pesa quem entrega melhor e quem troca avaria.

Essa conta tem um limite importante: ela só vale se a loja realmente usaria crédito para pagar antecipado. Se existe caixa sobrando, o prazo vale menos e o desconto vale mais. É por isso que a mesma proposta é boa para uma loja e ruim para a vizinha, e por que vale olhar capital de giro e volume de compra antes de negociar prazo.

Lote mínimo e o custo de carregar

Lote mínimo é a variável que mais destrói margem sem aparecer. O fornecedor oferece um desconto atraente a partir de uma quantidade, a loja aceita, e o que entra é cobertura de seis meses em um item que gira em dois. Os quatro meses extras são capital parado, espaço de prateleira ocupado e risco de remarcação futura.

A conta é direta. Converta o lote em cobertura de dias usando a venda média do item. Se a cobertura resultante for maior que o dobro da cobertura normal daquele grupo, o desconto precisa ser proporcionalmente grande para compensar, e quase nunca é. Em papelaria, isso aparece com força em produto de temporada: caderno comprado em lote grande fora de janeiro fica onze meses em estoque e muitas vezes sai com desconto maior que o ganho da compra.

Quando o lote mínimo é intransponível, existem duas saídas antes de recusar. A primeira é dividir o pedido com outra loja do mesmo segmento que não seja concorrente direta, prática comum entre papelarias de bairros diferentes. A segunda é negociar entrega parcelada do mesmo pedido, mantendo o preço do volume e dividindo a entrada em duas ou três remessas, o que reduz o capital parado sem perder o desconto.

O que pedir além de desconto

Existem pedidos que custam pouco ao fornecedor e valem muito para a loja. Vale ter essa lista pronta antes da conversa, porque é o espaço que sobra quando o preço travou.

• Frete incluso acima de um valor de pedido, em vez de desconto no item.
• Entrega parcelada do mesmo pedido, mantendo o preço do volume.
• Troca de avaria e de produto com validade curta, por escrito no pedido.
• Bonificação em unidades no lugar de desconto percentual, que não reduz a base de crédito fiscal.
• Prioridade de reposição em item de curva A, com prazo comprometido por escrito.
• Material de exposição e reposição em gôndola feita pelo próprio fornecedor.

Confiabilidade de entrega tem preço

Prazo prometido e prazo cumprido são coisas diferentes, e a diferença custa dinheiro na forma de ruptura. Um fornecedor 4% mais caro que entrega sempre em sete dias pode ser mais barato que um 4% mais em conta que entrega entre sete e vinte e cinco dias, porque o segundo obriga a loja a carregar estoque de segurança para cobrir a variação.

Isso se mede com histórico simples. Anote, por pedido, a data de emissão e a data de recebimento efetivo. Depois de seis meses você tem o prazo médio e, mais importante, a variação. Fornecedor com média de dez dias e variação de dois dias permite estoque de segurança pequeno. Fornecedor com média de dez e variação de doze exige estoque de segurança grande, e esse estoque é custo.

No mercado de bairro do exemplo anterior, o comprador passou a registrar isso em uma planilha de quatro colunas. Em um semestre ficou claro que um dos três distribuidores de bebida respondia por 70% das rupturas de curva A. A renegociação mudou de pauta: em vez de pedir preço, passou a pedir prazo comprometido com penalidade de frete, e o fornecedor aceitou.

Como preparar a conversa

Negociação sem dado é conversa de opinião, e nessa conversa quem tem mais informação ganha. O fornecedor sabe exatamente quanto você comprou nos últimos doze meses, em que meses, e qual é a sua participação na carteira dele. A loja que chega sem os próprios números está em desvantagem evitável.

Antes de qualquer reunião, leve quatro números na mão: volume comprado daquele fornecedor nos últimos doze meses, participação dele no total das suas compras, giro e cobertura dos itens que ele fornece, e histórico de ruptura e avaria. Com isso, o pedido deixa de ser genérico. Em vez de “me dá um desconto melhor”, a frase fica “comprei R$ 142 mil de você em doze meses, 18% das minhas compras, com três rupturas em item de curva A; quero prazo de 42 dias e troca de avaria por escrito”.

Por último, defina seu limite antes de entrar. Qual é o custo real máximo que você aceita naquele item, e qual é o plano B se o fornecedor não chegar lá. Sem plano B não existe negociação, existe pedido. E vale registrar o que foi combinado por escrito, mesmo em mensagem, porque acordo verbal de prazo e troca costuma evaporar na troca de representante. A mesma disciplina de registro vale para o controle de entrada descrito em organização do cadastro de produtos.